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톱 니 효 과

　경제학에서 톱니효과는 한번 상승하면 다시 본래 상태로 복귀하기 어렵기 때문에 계획 수립 시 차기 목표를 낮게 잡으려는 성향을 표현하는 용어이다.

2005년 05월 09일(월) 03:22 [경북중부신문]

　매년 11월이 되면 경영기획 부서는 한해 동안의 성과 평가와 내년도 사업계획을 수립하느라 몹시 분주하다. 해마다 연례적으로 치르는 홍역이지만 기업 경영활동에 있어 가장 중요한 행사라 할 수 있다.
　많은 기업들이 사업계획 목표 대비 달성한 실적으로 성과를 평가한다. 사업계획 목표의 달성 정도로 조직의 성과를 평가하는 경우 사업계획 목표의 적정성을 검증하는 기능이 강화되어야 한다. 만약 그 기능이 미약하다면 성과평가의 왜곡현상이 발생할 수 있다. 그 중 하나가 톱니효과(Ratchet Effect)발생의 문제이다. 톱니효과는 한번 상승하면 다시 본래 상태로 복귀하기 어려운 현상 하에서 계획 수립 시 차기 목표를 낮게 잡으려는 성향을 표현하는 용어이다.
　톱니효과는 소비에트 사회주의의 계획 경제 하에서 쉽게 목격되는 현상이었다. 관료주의 성향이 강한 공무원들은 올해 성과가 계획을 초과할 것 같으면 의도적으로 성과를 줄이려고 한다. 왜냐하면 올해에 너무 높은 목표를 달성하면 내년도에는 더 높은 목표가 부여될 것이라는 점을 잘 알고 있기 때문이다. 이러한 점에 대해서 계획 경제의 생산성 저하 문제를 야기시켰다는 비판이 지배적이다.
　이러한 현상은 전년도 실적을 감안하여 차기연도 사업계획 목표를 수립하고, 사업계획 목표 대비 달성도를 평가하여, 그 결과에 따라 차별적인 인센티브를 제공하는 많은 기업들에 그대로 적용될 수 있다. 사업부로 구성되어 있는 기업은 통상적으로 사업부 단위별로 사업계획을 수립한 후 전사 차원의 사업계획을 수립한다. 이 경우 최고경영자와 사업부장 간에는 대리인 관계가 형성된다. 최고경영자는 사업부장을 평가하는 주인(Principal)의 관점에서, 사업부장은 사업을 실행하는 대리인(Agent)의 관점에서 볼 수 있다. 사업부장은 사업부 상황에 대해서 잘 알고 있기 때문에 내년도 사업계획 목표에 대해서 최고 경영자보다는 잘 알고 있다. 최고 경영자는 많은 사업부에 대해서 사업부장만큼 폭 넓게 알지 못한다.
　이러한 정보 비대칭에 의한 대리인 문제는 톱니효과를 야기 시킬 수 있다. 일반적으로 최고경영자는 사업부의 전년도 성과를 기준으로 차기연도 사업계획 목표의 타당성을 검증한다. 이러한 상황을 잘 알고 있는 사업부장은 올해의 성과뿐만 아니라 차기연도 성과도 감안해서 사업계획을 수립하려고 한다.
　그렇기 때문에 만약 올해 목표가 기대수준 이상으로 초과달성 할 것이 예상된다면 내년도 사업계획과 성과를 위해서 올해의 성과를 다소 낮추려는 유인이 존재하게 된다. 왜냐하면 올해의 높은 성과는 톱니 현상에 의해 내년도 사업계획 목표의 향상을 의미하기 때문이다.
　구미산업단지의 올해 수출목표는 300억불이다. 매년 큰 폭의 수출 신장세를 보이면서 승승장구하고 있다. 구미시 공무원들도 수출달성 여부에 큰 관심을 가지고 목을 메고 있는 모습을 자주 목격할 수 있다. 이 속에서 대기업들은 수출 목표치에 이상이 있는가 없는가에 큰 신경을 쓰고 있다. 수출 목표치를 계속 상향하려고 하는 구미시와 구미공단 기업들 사이에도 톱니효과가 작용하는 것이 아니냐는 생각을 해본다.

관리자 기자

seok@ikwb.co.kr
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